Turkusowa organizacja pracy jest już obecna w kilku branżach. Również dla systemu opieki zdrowotnej jest ona szansą na poprawienie atmosfery pracy, a tym samym podniesienie jakości świadczeń udzielanych pacjentom. Jej wdrażanie wymaga jednak pokonania wielu barier.
Tak zwana “turkusowa organizacja” jest innowacyjną formą organizacji pracy. Jej głównym cechami są współpraca, partnerstwo oraz empatyczna komunikacja. Dotychczasowy model organizacji pracy w podmiotach medycznych jest głównie oparty na hierarchiczności oraz rywalizacji. Często brak tu także miejsca na szczerą rozmowę pomiędzy członkami zespołu. Niezadowolenie pracowników, również w ochronie zdrowia, bywa wypadkową atmosfery w miejscu pracy i sposobu zarządzania zasobami ludzkimi. Powszechnie wiadomo, że niezadowolenie idzie w parze z mniejszym w wykonywane zadania, czego efektem jest spadek jakości świadczonych usług. Opieka zdrowotna jest w pewnym sensie wyjątkową branżą, gdyż obniżenie jakości stanowi zagrożenie dla zdrowia i życia pacjentów.
26 maja odbyła się w Krakowie konferencja pt. „Turkusowa organizacja w ochronie zdrowia”. Wydarzenie zostało zorganizowane przez Fundację Turkusowa Droga, Fundację Zdrowia Publicznego oraz Krakowską Szkołę Biznesu. Podczas prezentacji przytaczane były badania wskazujące na to, że coraz więcej Polaków nie odczuwa satysfakcji z wykonywanej pracy, co przekłada się na ich mniejsze zaangażowanie. Zdaniem prelegentów, rozwiązaniem może być stopniowe odejście od dominującego modelu zarządzania w kierunku turkusowej organizacji pracy. Są już na świecie pierwsze szpitale funkcjonujące w duchu turkusowej organizacji. Koncepcja turkusowej organizacji została przedstawiona przez Frederica Laloux, belgijskiego przedsiębiorcę w książce pt. „Pracować inaczej”.
Turkus jest kolejnym etapem ewolucji modelu organizacji pracy. Opiera się na trzech filarach. Pierwszym z nich jest samoorganizacja, co oznacza, że kwestia zarządzania spoczywa na całym zespole, który może wyłonić nieformalnego lidera. Drugi filar podkreśla znaczenie indywidualnych cech poszczególnych członków zespołu i wzmacnia ich w wykorzystywaniu swoich mocnych stron. Nacisk jest położony także na zapewnienie swobody wypowiedzi. Każdego pracownika zachęca się do stałego rozwoju. Budowanie partnerskich relacji pomiędzy różnymi zawodami i osobami o różnym doświadczeniu w placówce opieki medycznej ma niebagatelne znaczenie dla bezpieczeństwa pacjentów. W wielu eksperymentach dowiedziono bowiem, że jeżeli błędne zalecenie wydaje ktoś, kto w hierarchii stoi wyżej od osoby, która ten błąd zauważyła, to ona często tego nie werbalizuje, nie mówi o tym – co może skończyć się źle dla pacjenta. Trzeci filar odnosi się do celu działania danego zespołu. Cele są tu elastyczne, co oznacza, że zmieniają się wraz z aktualną sytuacją i potrzebami. Turkusowa organizacja jest budowana na takich wartościach jak zaufanie, odpowiedzialność oraz autonomia.
Jeden z pierwszych propagatorów tego modelu w Polsce, profesor Andrzej Blikle mówi: „Turkusowe organizacje odrzucają zasadę “dziś dążymy do sukcesu, aby jutro kupić sobie dobre życie” na rzecz “postarajmy się o dobre życie już dziś”. Dobre życie to poczucie sensu naszej pracy i jej efektów. Poczucie, że możemy być dumni z tego jacy jesteśmy i czego dokonujemy. Przekłada się to nie tylko na osobistą satysfakcję, ale też na wysoką skuteczność działania. Ludzie uskrzydleni góry przeniosą”. W turkusowych organizacjach zysk schodzi na plan dalszy, jednak nie oznacza to, że wśród korzyści tego modelu zarządzania brak jest efektów finansowych. Thijs de Blok (dyrektor generalny Buurtzorg International – holenderskiej firmy zatrudniającej pielęgniarki środowiskowe) podczas swojego wystąpienia wykazał, że wśród pozytywnych zmian, jakie nastąpiły po zmianie koncepcji organizacji, pojawiły się też zwiększone przychody jego firmy.
Zmiana modelu jest wyzwaniem zarówno dla pracowników, jak i kadry zarządzającej. Pracownicy muszą wziąć większą niż dotychczas odpowiedzialność na siebie, gdyż w tej koncepcji każdy jest ekspertem we własnej dziedzinie i zgodnie z własnymi kompetencjami zawodowymi. Tym samym, wraz z większą wolnością i swobodą jednostki, przechodzi na nią też większa niż obecnie decyzyjność. Z kolei osobom pełniącym funkcje zarządcze trudno jest zrezygnować z budowania zaufania do podwładnych poprzez ich kontrolę. Trudno też odejść od tradycyjnej hierarchizacji. Dla tego modelu ważna jest równość pomiędzy członkami zespołu, analogiczna do tej, jaka występuje w kontaktach nieformalnych, koleżeńskich.
„Kiedy i jak szybko tam dojdziemy, zależy wyłącznie od nas. Z pewnością nie każda placówka ochrony zdrowia jest teraz gotowa na turkusową metamorfozę. Jednak pewne rozwiązania, jak choćby stopniowe zwiększenie autonomii w decyzjach i sposobach działania czy budowania empatycznej komunikacji, można wprowadzić w przeważającej części sektora usług medycznych” – tłumaczy Małgorzata Nitek, prezes Fundacji Turkusowa Droga.