Dodatkowa zapłata za nadwykonania, wprowadzenie taryfy za utrzymanie szpitali w stanie gotowości – to najważniejsze postulaty uczestników debaty „Szpitale w Polsce – finansowanie”, która odbyła się w ramach Kongresu Wyzwań Zdrowotnych.
Uczestnicy przytaczali dane obrazujące, że podczas pandemii sytuacja finansowa polskich szpitali dodatkowo się pogorszyła. „Oczywiście były szpitale, które radziły sobie lepiej, ale warto zauważyć, że ogólnie było źle. Bardzo miarodajnym wskaźnikiem będzie tu wzrost wartości zobowiązań wymagalnych z z 1,6 mld zł w 2019 do 2,1 mld zł obecnie, tj. wzrost o 31 proc. w dwa lata” – mówił Michał Kępowicz, dyrektor ds. relacji strategicznych, Philips Healthcare.
Dobry wynik finansowy zdołały osiągnąć przede wszystkim szpitale covidowe. „W Małopolsce rozesłaliśmy ankiety, w których pytaliśmy o sytuację finansową szpitali. Odpowiedziało 50 lecznic. Wszystkie za wyjątkiem dwóch przyznały się do wzrostu zobowiązań. Te dwie, które były wyjątkiem – to lecznice covidowe” – mówił Jerzy Friediger, członek prezydium Naczelnej Rady Lekarskiej i dyrektor Szpitala Specjalistycznego im. Stefana Żeromskiego w Krakowie. „Podobnie na Śląsku, gdzie do mojej organizacji należą 22 szpitale. Tylko dwa nie skarżyły się na wzrost zobowiązań. I tak jak w Małopolsce – były to szpitale covidowe” – dodał Władysław Perchaluk dyrektor Szpitala Specjalistycznego Nr 1 w Bytomiu i prezes Związku Szpitali Powiatowych Województwa Śląskiego.
Komentując te dane, Piotr Pobrotyn, dyrektor Uniwersyteckiego Szpital Kliniczny im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu zauważył, że jednym z fundamentów stabilności finansowej szpitali covidowych podczas pandemii było zapewnienie im zapłaty za samo postawienie odpowiedniej liczby szpitalnych łóżek w stan gotowości – „A więc zapłata była, nawet gdy pacjentów nie było, za samo postawienie infrastruktury do ich przyjęcia w razie konieczności. Trudno zresztą wyobrazić sobie, byśmy mogli sobie inaczej radzić z kolejnymi raz rosnącymi, raz opadającymi falami pandemii. To był ważny precedens, odejście od zasady fee for service. Myślę, że konieczność odejścia od tej zasady w wielu segmentach naszego systemu ochrony zdrowia to jedna z lekcji, którą powinniśmy wyciągnąć z pandemii” – mówił Piotr Pobrotyn.
„Sezonowość zachorowań to sprawa, która dotyczy np. pediatrii” – sekundował mu Jerzy Friediger. Podkreślał, że w zimowym sezonie zachorowań łóżek dziecięcych zaczyna brakować. W pozostałych miesiącach oddziały dziecięce są puste lub na wpół puste – „Trudno więc zatem rozliczać szpitale i oddziały dziecięce wyłącznie na podstawie liczby udzielonych świadczeń. Nie można przecież latem wysłać połowy personelu na urlop, lub zalecić mu dorabianie w innych dziedzinach gospodarki”.
Jerzy Friediger podkreślał, że środków na utrzymanie całych działów ochrony zdrowia w stanie gotowości skutkował na przykład tym, że w Polsce brakuje specjalistów od chorób zakaźnych – „Wcześniej, na szczęście Polacy na choroby zakaźne zapadali rzadko. Ich leczenie w myśl samej zasady fee for service było nieopłacalne. Stąd mała liczba oddziałów zakaźnych, mała liczba specjalistów. Zapłaciliśmy za to sporą cenę w czasie pandemii. Receptą byłoby opłacenie zawczasu odpowiednich zasobów za sam fakt ich istnienia, gotowości na wypadek nieprzewidzianych sytuacji”.
Jego zdaniem należałoby ryczałtem opłacać stan gotowości, a zasadę fee for service zastosować do rozliczania świadczeń wykonywanych poza – na nowo zdefiniowanym i zawężonym – zakresem podstawowego zabezpieczenia potrzeb zdrowotnych Polaków.
Natomiast Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku, zwracał uwagę, że rozwiązanie te pomogłoby rozwiązać problem wynagrodzeń personelu. „To problem kluczowy dla polskich szpitali, w którym wynagrodzenia stanowią 70-80 proc. kosztów. Według naszych wyliczeń utrzymanie gotowości oddziałów i szpitali przez 24 godziny na dobę oznacza 5,5 – krotny wzrost kosztów wynagrodzeń kadry pielęgniarskiej i 4-krotny wzrost kosztów kadry lekarskiej. Nie we wszystkich polskich szpitalach taki stan pełnej gotowości trzeba utrzymywać, część można przekształcić w mniej kosztochłonne szpitale długoterminowe. W skali całego systemu oznaczałoby to kapitalne oszczędności nie tylko finansowe. Mogłoby się okazać, że przy zmniejszonej liczbie wymaganych dyżurogodzin braki kadrowe byłyby mniej odczuwalne, personel mniej przeciążony obowiązkami, a posiadane zasoby racjonalniej wykorzystane” – mówił Jakub Kraszewski.
Dodawał jednak, że wprowadzenie podobnych rozwiązań będzie trudne z powodu ambicji dyrektorów szpitali oraz samorządów – „W Polsce wszyscy chcą leczyć krótkoterminowo i możliwie na jak najwyższym poziomie referencyjności. Dopiero lepsze wyceny świadczeń długoterminowych zmieniłyby ten stan rzeczy. Rozwiązaniem byłaby konsolidacja szpitali, łączenie ich w grupy, w których reprezentowane byłyby szpitale o różnym poziomie referencyjności, dokonujące odpowiedniego transferu pacjentów w grupie”.
Uczestnicy debaty podkreślali, że próba, którą była dla finansów polskich szpitali pandemia jeszcze się nie skończyła. „Przed nami jeszcze jeden etap, spłata długu zdrowotnego. Będzie ona miała swój wymiar finansowy. NFZ zamroził bowiem na czas pandemii ryczałty, uniezależniając czasowo ich wypłaty od liczby wykonanych świadczeń. Szpitale w trakcie pandemii rzeczywiście wykonały ich mniej. Obecnie jest moment, w którym można zacząć nadrabiać zaległości” – zauważył Władysław Perchaluk.
Zwiększenie liczby wykonanych świadczeń będzie miało wpływ na określenie przyszłych szpitalnych ryczałtów, a te z kolei na zakwalifikowanie przez Agencję Rozwoju Szpitali do odpowiedniej kategorii restrukturyzacyjnej. „Interes pacjentów jest tu zbieżny z interesem szpitali. Te, które będą potrafić zorganizować się tak, by pracować pełną parą od poniedziałku do niedzieli, od ósmej do dwudziestej – najlepiej wypełnią misję i zobowiązanie wobec pacjentów. I taka dobra organizacja powinna być finansowo premiowana przez płatnika” – konkludował Piotr Pobrotyn.
© mZdrowie.pl
